Actionnaire embarqué - Numéro 473
15/06/2018
Les « cinq critères » de l’entreprise à mission que vous mettez en avant (« engagement à produire un impact sociétal », « formalisation d’une mission spécifique », « cohérence du modèle économique avec la mission », « engagement à partager équitablement la valeur créée », « évaluation de la mission ») sont-ils propres à Prophil ? Ou se réfèrent-ils à une grille de lecture internationale ?
Geneviève Férone-Creuzet : Nous avons publié au printemps 2017 la première étude internationale1 comparée sur de nouveaux statuts juridiques d’entreprises au service du bien commun. Ces statuts émergent depuis une dizaine d’années aux États-Unis, et touchent progressivement l’Europe (Italie, Royaume-Uni…). Ils concernent des entreprises commerciales auxquelles les actionnaires décident librement de donner une mission sociale, environnementale, éducative, scientifique, culturelle etc., inscrite dans les statuts et opposable selon des règles définies en interne. Sans renoncer à la performance économique et à la lucrativité, ces entreprises remettent l’actionnaire au cœur du processus de partage de la valeur, et définissent de nouvelles règles de gouvernance pour animer et protéger la « mission » élargie à des enjeux sociétaux.
Virginie Seghers : L’appellation d’« entreprise à mission », que nous avons largement forgée au regard des appellations existantes à l’étranger (« mission led companies, business with purpose », etc.), n’est pas totalement stabilisée, même si le cadre théorique est de plus en plus clair en France, grâce, en particulier, aux travaux de l’École des Mines ParisTech, partenaire scientifique de notre étude, qui encourage la société à objet social étendu (SOSE). Les cinq critères que nous avons définis pour l’enquête nationale que nous venons de réaliser avec Viavoice et HEC (Society and Organisations)2, auprès de six cents entrepreneurs représentatifs du spectre économique français, reprennent et croisent les principaux critères des statuts existants à l’étranger et des travaux de recherche français.
Le premier de vos critères semble confondre le fait pour une entreprise de simplement répondre de ses impacts négatifs éventuels (RSE) et celui de « produire » un impact positif (mission)… Y aurait-il une équivoque sur ce qu’il faut entendre par « mission », « responsabilité », etc. ?
G. F.-C. : Pour l’entreprise à mission, il s’agit d’aller au-delà de la neutralisation ou de la réduction des externalités négatives, qui relève du cadre traditionnel de la RSE, et de devenir une véritable force de contribution dans le cadre d’une mission spécifique, jusqu’à changer de modèle économique et de gouvernance. L’entreprise devra bien entendu se soucier de ses externalités environnementales, mais aussi allouer davantage de ressources à certains sujets sociétaux si tel est le champ de sa mission.
Le premier des critères d’une entreprise à mission consiste, pour les actionnaires et dirigeants, à rechercher un impact positif de l’entreprise sur la société. C’est évidemment la première marche à franchir, qui est nécessaire mais pas suffisante pour définir une entreprise à mission. Cet objectif dépasse donc la RSE et s’en distingue. Alors que la RSE est devenue, pour beaucoup d’entreprises, un exercice largement imposé et de pure conformité, la mission est un exercice libre, spécifique à chaque entreprise. L’entreprise à mission prétend à l’excellence pour remplir cette mission qui lui est propre, elle prend des engagements concrets, en collaboration avec ses parties-prenantes, pour l’atteindre.
V. S. : Cette mission libre embarque l’actionnaire qui la définit, et oriente en fonction d’elle sa stratégie. Elle fédère les salariés et l’écosystème, alors que malheureusement la RSE passe rarement la porte des conseils d’administration. Mais nous n’opposons pas RSE et mission. La RSE est une prise de conscience indispensable des impacts de l’entreprise sur son environnement naturel et social, elle concerne toutes les entreprises, ce qui n’est pas le cas des entreprises à mission. Seules quelques-unes iront sincèrement plus profond, jusqu’à inscrire dans leurs statuts cette mission élargie à un enjeu sociétal qui leur ressemble, et modifier leur gouvernance et leur modèle économique en fonction d’elle.
Est-ce que pour vous les mesures prônées dans le rapport Notat-Senard permettent de répondre à la double contrainte de la « responsabilité sociale » et de la performance ?
G. F.-C. : Nous avons beaucoup apprécié le rapport de Jean-Dominique Senard et Nicole Notat, fondé sur une large concertation, et pour lequel nous avons été auditionnées très tôt. Nous y avons retrouvé l’essentiel de nos propositions pour encourager l’essor des entreprises à mission en France. Il fait même référence à la création de fondations actionnaires, un modèle nord-européen de gouvernance et de transmission des entreprises, qui était l’objet de notre précédente étude3 et qui nous semble intéressant pour la France.
En proposant la réforme de l’article 1833 du Code civil, il définit l’entreprise comme une force de transformation de la société, au-delà du contrat entre associés. En proposant à chaque entreprise de s’interroger sur sa « raison d’être », il prend le contre-pied de « l’avoir » tout puissant, obsession caricaturale du capitalisme. Enfin, le concept de mission, sans modifier les formes juridiques des entreprises, permet à celles qui prendraient des engagements formels statutaires proches de nos critères d’ouvrir une troisième voie, réconciliant sens et performance.
Augmenter le nombre de représentants des salariés dans les conseils d’administration est-il nécessairement lié à un « objet social élargi » ?
V. S. : La plupart des dirigeants interrogés sur ce point dans notre étude avec Viavoice et HEC S&O y sont favorables. Mais ce critère seul, à nouveau, ne suffit pas à définir une entreprise à mission. Toute la question est de savoir quelles sont les parties prenantes concernées par l’élargissement de l’objet social, au-delà des salariés.
Comment faciliter l’esprit de mission des grands groupes auprès de leur écosystème économique ?
G. F.-C. : Qu’il s’agisse d’acceptabilité ou de sensibilisation, l’entreprise à mission est un champ à défricher pour de nombreux acteurs économiques. Pour que ce terme ne soit pas galvaudé, il faut rester exigeant sur ses critères et veiller à l’alignement sincère des dirigeants avec la mission. Nous croyons à la force d’inspiration des pionniers, entrepreneurs mais aussi investisseurs et partenaires économiques : l’entreprise à mission est un pacte de confiance retrouvée envers l’entreprise. C’est pourquoi nous organisons de premières « learning expeditions » aux États-Unis, pour aller à leur rencontre. Les entreprises à mission ont une forte capacité d’innovation, elles attirent des talents et les retiennent grâce à l’attractivité de leur marque, et font rimer sens avec performance. Une perspective séduisante mais très exigeante, puisque la mission ne relève pas d’une posture de circonstance, discrétionnaire ou temporaire ; elle devient la raison d’être de l’entreprise.