Manager par les appétences - Numéro 461

30/11/2016

La direction des ressources humaines doit-elle s’associer la direction marketing pour construire la marque employeur ?

Alexandre Palchuski : Elle doit effectivement s’adjoindre l’expertise marketing dans la recherche des médias pertinents, du discours adapté, pour savoir à qui s’adresser. Le contenu, lui, relève de la DRH. La marque employeur concerne l’expérience proposée à chaque personne qui souhaite entrer dans l’entreprise, elle touche la culture, les valeurs, ce qu’on regroupe sous le sigle « ADN ». Pour bien communiquer sur cette expérience, la DRH a besoin du marketing, qui maîtrise les nouvelles techniques permettant de toucher la bonne personne avec le bon média.

La DRH est-elle responsable du bonheur en entreprise ?

A. P. : La DRH est responsable de l’expérience au travail proposée à chaque salarié, mais pas du « bonheur au travail ». Le but de l’expérience conçue par la DRH est certes de développer un bien-être en entreprise, de favoriser l’engagement, les motivations, la satisfaction, qui in fine affectent le bonheur au travail. Pour autant, celui-ci n’est pas la finalité. Il n’est pas dans la mission de la DRH de rendre les gens heureux, mais elle doit proposer une expérience en lien avec les attentes des salariés et des candidats, et ces attentes ne sont pas uniquement de nature professionnelle, liées à une fonction ; elles sont également de nature psychosociale (comportements, compétences, relations…). La DRH doit s’assurer que le cadre de travail lié aux services généraux, les technologies mises à disposition par la DSI et la strate managériale contribuent au bien-être. Elle n’est plus seulement administrateur du personnel ou gestionnaire des talents, elle s’implique dans tous les processus de l’entreprise et tous ses services.

Est-elle formée à cette mission ?

A. P. : Pas du tout ! Les rares enseignants des grandes écoles qui portent, quelques heures par an, cette nouvelle parole sont considérés comme des trublions. Les écoles privilégient le Code du travail, voire des cours sur le SIRH (système d’information de ressources humaines), pour les établissements les plus précurseurs.

Au Danemark et en Suède, les écoles de commerce intègrent davantage ces notions. En France, les DRH actuellement en formation viennent pour beaucoup de l’opérationnel, et ceux qui sont en poste ne savent pas comment fédérer tous les services de l’entreprise dans le sens d’une révolution managériale à laquelle ils n’ont pas été formés, et ils redoutent qu’elle ne les surexpose auprès de la direction générale.

La DRH doit-elle, parallèlement au marketing, solliciter les salariés dans le cadre de la RSE, susciter leur créativité pour orienter la contribution de l’entreprise au bien commun ?

A. P. : Oui, mais pas seulement dans le domaine de la RSE. On est là au cœur de l’entreprise collaborative. Les dirigeants sont toujours plus préoccupés par la rotation du personnel, l’attractivité et la compétitivité, aussi la créativité des salariés est sollicitée non pas tant dans le cadre de la RSE que dans celui de la compétitivité de l’entreprise. Les entreprises sont confrontées à des questions complexes, dont celles liées au changement permanent, qui exigent une transversalité des compétences et des prises de décision souvent au jour le jour.

La méthode taylorienne n’est plus efficace, il est de plus en plus demandé aux salariés de résoudre eux-mêmes les problèmes quotidiens en faisant preuve de créativité, en particulier pour les problèmes de secrétariat ou d’espace de travail, en cas de déménagement et ou de réaménagement. Les sollicitations peuvent aussi porter sur les comportements souhaités ou les mécanismes de reconnaissance de la contribution des salariés.

Les tensions sur le marché du travail et les difficultés de recrutement de talents conduisent les entreprises à plus de bienveillance, pour des raisons moins éthiques ou philosophiques que pratiques. Les entretiens de recrutement privilégient d’ailleurs de plus en plus les compétences dites douces, relationnelles ou comportementales, par rapport aux compétences techniques liées au métier.

Comment éviter que l’expérience de travail n’empiète sur la vie privée, comme dans le cas de Google où le salarié a pour deuxième famille son entreprise ?

A. P. : Il existe des effets pernicieux de la qualité des infrastructures et services offerts : sont-ils proposés pour que les salariés soient heureux au travail, ou pour qu’ils augmentent leur productivité en ne quittant jamais leur bureau ? Il y a un juste milieu à trouver. La vraie question concerne la définition des objectifs assignés aux salariés et la pression qu’ils subissent quand ils sont en difficulté. Il faut s’inspirer de la méthode adoptée dans la Silicon Valley, qui consiste à tester et à en tirer des leçons. La fixation des objectifs peut ainsi être « au projet », et non plus à l’année…

L’entreprise collaborative aide-t-elle à contenir le taux de départ des salariés ?

A. P. : Cela s’obtient par la gestion des hommes, moins par leurs compétences que par leur appétence. Prendre en compte leurs aspirations, leur donner une chance par des dispositifs de formation et d’apprentissage, accepter le droit à l’erreur, encadrer les gens pour qu’ils osent prendre des risques. Comme dit Richard Branson, « si vos rêves ne vous font pas peur, c’est qu’ils ne sont pas des rêves ».

La démarche permet-elle de solliciter la créativité des salariés dans d’autres univers que celui pour lequel ils ont été embauchés, de mettre en valeur d’autres compétences, de décloisonner les métiers ?

A. P. : Le management par les appétences permet de révéler des talents dans lesquels les gens n’étaient pas attendus. On peut effectuer des tâches répétitives et avoir des dispositions artistiques. Pourquoi ne pas les mettre en valeur dans l’entreprise ?

La démarche se heurte-t-elle aux baronnies, à leur résistance au partage du pouvoir et de l’information ?

A. P. : C’est un des grands obstacles, si ce n’est le premier. La mentalité prégnante est que le pouvoir ne devrait être détenu que par quelques personnes, et consister moins à rendre les choses possibles qu’à décider de ce que les gens feront et ne feront pas. Ce modèle de management n’est plus compatible avec les nouveaux systèmes d’information, qui diffusent l’information et la partagent avec tous les collaborateurs.

Propos recueillis par J. W. A.