La qualité plus que le volume - Numéro 465

31/05/2017

« On a toujours besoin d’un plus petit que soi ». L’inverse se justifie également, comme l’attestent le concept et la pratique de l’innovation ouverte. Mais il y a des ratés. Entretien avec Stéphane Parcheminal, président de l’Institut de l’Open Innovation (IOI)

Les grands groupes peuvent-ils encore innover seuls ? Le fait de s’associer une start-up est-il pour certains la manifestation d’une inadaptation ?

Stéphane Parcheminal : C’est une question que se posent nombre de grands groupes. Beaucoup prennent conscience, à la suite des travaux de Henry Chesbrough, professeur à Berkeley, de la nécessité de recourir à l’innovation ouverte. Innover seul est toujours possible, mais on peut faire mieux, en matière de performance, à plusieurs. Dès le début des années 2000 de grands groupes américains ont mis en place des politiques d’innovation ouverte efficaces, Procter & Gamble notamment. Ils y recourent pour limiter le risque inhérent à toute innovation, pour agir plus rapidement et pour limiter le risque financier, tout en maintenant l’innovation en interne, complémentaire de l’externe. L’innovation ouverte permet, grâce à différents canaux, de toucher des publics susceptibles d’apporter une réflexion intéressante : la clientèle, les publics académiques, la recherche, les écoles et universités, les sous-traitants, et bien sûr les start-up, pour lesquelles il y a aujourd’hui un vrai engouement.

La qualité de start-up est-elle nécessairement liée à la dimension technologique ? Ou est-ce la dimension managériale qui les distingue ?

S. P. : C’est un mélange des deux, comme l’explique Eric Ries dans The Lean Startup : la jeune pousse est une organisation humaine construite pour créer quelque chose de nouveau à fort contenu technologique, dans des conditions d’extrême incertitude tant sur le plan du produit que du marché ou des moyens financiers nécessaires. Elle réunit la dimension technologique portée par une équipe et une dimension managériale pour mener à bien le projet. C’est une aventure humaine qui s’incarne dans des structures auxquelles on donne le nom de « famille », « tribu », avec des modes d’interaction peu formalisés, alors que dans un grand groupe on parle d’organigramme, de reporting…

Michel & Augustin, Ben & Jerry, Innocent, sont-ils des start-up ?

S. P. : Ces exemples relèvent de l’univers marketing, non du technologique, preuve que l’esprit start-up ne concerne pas seulement le second. Hier start-up, ces entreprises ne sont plus indépendantes. L’incertitude, si propre aux jeunes pousses, y a disparu. Ou peut-être demeure, si elles ne sont pas totalement intégrées aux grands groupes qui les ont achetées, et conservent certaines caractéristiques comme la fraîcheur d’esprit, certains codes de communication, la manière de s’adresser aux consommateurs et les modes de management de leurs équipes.

En quoi la relation avec un grand groupe se distingue-t-elle d’une relation de sous-traitance ?

S. P. : Les grands groupes doivent, avec les start-up, aménager des procédures souvent lourdes et lentes. Les critères de référencement par les services achats – chiffre d’affaires, rentabilité, historique d’activité, références solides… – doivent être assouplis et adaptés. L’attention doit également se porter sur les délais de paiement et tous les délais de manière générale. Quelque mois de perdus peuvent être préjudiciables pour une jeune pousse.

Quelle est la nature des difficultés dans la relation ?

S. P. : Elles sont liées à des freins culturels comme le rapport au temps, qui peut mettre la relation en péril. Elles résident également dans le rapport à l’organisation et aux procédures, aux normes souvent nombreuses et complexes dans un grand groupe. L’effectuation ou la démarche entrepreneuriale diffèrent selon les structures. Les rapports à la finance ne sont pas non plus les mêmes : le grand groupe pense rentabilité, la start-up privilégie les flux de trésorerie.

Jusqu’où un grand groupe peut-il jouer la carte de la transparence avec une jeune pousse ?

S. P. : Il n’a pas de raison de se montrer moins ouvert avec une start-up qu’avec un sous-traitant, un partenaire, un fournisseur. Pas de collaboration possible ni souhaitable s’il n’est pas transparent. Et réciproquement.

L’association avec une start-up est-elle le signe que la culture du risque n’a pas assez de place dans certains grands groupes ?

S. P. : Oui et non, car elle peut d’un côté diminuer le risque de l’innovation pour un grand groupe, mais elle porte d’un autre côté des risques inhérents à toute association avec un partenaire extérieur.

Quels sont les métiers, domaines, marchés où l’association avec une jeune pousse est le plus souvent un point de passage obligé pour un grand groupe ?

S. P. : Tout dépend du degré de digitalisation de l’entreprise, les secteurs sont plus ou moins impliqués dans l’innovation ouverte. Les industries aux cycles longs comme la santé, le nucléaire, les industries lourdes, sont par nature moins enclines à y recourir. Il y a néanmoins aujourd’hui des exemples intéressants de collaboration dans tous les secteurs.

Certains grands groupes ont-ils créé autour d’eux des écosystèmes de diverses start-up partenaires ? Éventuellement concurrentes ?

S. P. : Oui. Aujourd’hui, la tendance de la part des grands groupes est de moins communiquer sur leur écosystème. C’est un signe positif, car cela prouve que nous sommes passés d’une dynamique de communication pas toujours couronnée de succès à une dynamique de réelle innovation, sur laquelle il est compréhensible que les grands groupes observent un certain degré de confidentialité. On peut innover sans paillettes. Sur la totalité des projets de co-innovation que l’Institut a montés, nous sommes sous embargo, nous ne parlons pas des résultats spécifiquement. Open innovation ne signifie pas obligatoirement open communication.

Comment éviter la dépendance économique, l’asymétrie ? Une symétrie de la relation est-elle possible ?

S. P. : La dépendance économique n’est pas propre aux jeunes pousses. Les règles de bon sens qu’appliquent les sous-traitants sont les mêmes pour elles. Nous leur conseillons de diversifier leurs sources partenariales, et de privilégier la qualité de la relation plutôt que la quantité.

Avez-vous des exemples d’échecs entre grands groupes et start-up ? Sont-ils dus à la négligence des principes que vous recommandez ?

S. P. : À proportion de 90 % les relations engagées sont des échecs, et ils sont causés par les freins que nous avons exposés en début d’entretien ! Ce pourcentage diminue mais reste élevé. Les grands groupes mettent en place des indicateurs de performance et privilégient les logiques de qualité, pas de volume. La course aux start-up s’est professionnalisée.

Que devient l’Alliance pour l’innovation ouverte que vous avez lancée avec le ministère de l’Économie et des Finances ?

S. P. : Le dispositif que nous avons monté, l’Alliance innovation ouverte, établit les engagements réciproques, par une charte, et enregistre régulièrement des sociétés. Outre les engagements pris par les signataires, cette charte sert de grille d’évaluation de la qualité des relations entre grands groupes et start-up, elle est un de nos principaux outils d’évaluation et d’amélioration de la relation. Nous menons une réflexion pour renforcer le dispositif.

Propos recueillis par J. W.-A.