Lactalis, lieu de vie professionnel

27/10/2022

Observez-vous aujourd’hui des difficultés pour recruter et une rotation des personnels plus forte du fait de démissions plus nombreuses ?

Denys Sarazin : Le marché de l’emploi se tend avec un chômage qui baisse. Lactalis est majoritairement présent dans des bassins d’emploi où le taux de chômage est bien inférieur au taux national. Ce qui nous conduit à faire preuve de beaucoup plus d’imagination que par le passé dans les méthodes de recrutement. Davantage de temps nous est nécessaire pour trouver les candidats souhaités. C’est plus simple pour les cadres, que l’on peut solliciter sur Linkedin, par exemple. Ça l’est moins pour les ouvriers, qui n’y sont pas inscrits. Jusqu’alors nous étions épargnés par ce phénomène. Après la hausse du coût des carburants, les gens veulent, si possible, se rapprocher de leur domicile pour travailler. Quant aux  démissions, nous atteignons un taux de  4 % , quand le niveau national est de 9 % . Aussi, malgré les démissions ou les départs à la retraite et grâce à nos méthodes, notre solde demeure positif.

Comment faites-vous pour trouver  des candidats ? Y a-t-il assez de ponts entre l’école et le monde professionnel pour la détection des talents ?

D. S. : Nous développons des relations avec les écoles et les collèges  pour faire du prérecrutement et parler de notre entreprise et de ses activités. Nous avons des partenariats avec les écoles sur le plan national et local. Nous passons  des annonces sur les radios, distribuons des prospectus dans les boîtes aux lettres et nous communiquons sur des sites spécialisés. Nous sommes un des ambassadeurs de l’industrie laitière.

Faites-vous le constat d’une quête de sens au travail plus prégnante aujourd’hui chez les candidats ?

D. S. : La recherche de sens est une lame de fond et ne concerne pas seulement les candidats, puisque nos salariés s’interrogent, comme les jeunes générations. Il est sans doute plus facile de donner du sens lorsque, comme Lactalis, nous fabriquons des produits laitiers qui nourrissent nos contemporains plutôt que des boulons. Notre secteur d’activité et nos marques sont un puissant facteur d’attractivité.

Aujourd​‌’hui, qualité de vie et qualité de vie au travail sont très liées. Comment répondez-vous à cette nouvelle exigence des salariés ?

D. S. : Nous avons une responsabilité pour assurer un équilibre entre vie personnelle et vie professionnelle. Nous avons pour devoir de permettre aux salariés de se développer, de s’épanouir professionnellement, et de leur offrir une bonne qualité de vie au travail. L’entreprise doit demeurer un lieu de vie professionnel.

Quels liens vos salariés entretiennent-ils avec l​‌’entreprise ?

D. S. : La mission de Lactalis est d’être « une entreprise familiale qui offre tous les jours des produits sains et savoureux, qui rassemblent ». Les salariés sont très attachés aux produits qu’ils fabriquent, créateurs de convivialité lors des repas, ils en sont fiers et en parlent autour d’eux. Les candidats se placent également dans cette perspective, car ils connaissent bien nos produits. Chez Lactalis, tous les métiers sont orientés vers les produits. Et tous les salariés, quelle que soit leur distance au produit, se sentent impliqués dans son succès. D​‌’ailleurs, tous les nouveaux produits sont goûtés en interne par l’ensemble des salariés. Et pour formaliser ce lien particulier à l’entreprise et à ses produits, nous travaillons à la définition de notre raison d’être, au sens de la loi Pacte, ce qui impliquera encore davantage les salariés et renforcera ces liens.

Dans quelle mesure la quête de sens au travail appelle-t-elle un management plus porté surla collaboration ?

D. S. : Les nouvelles générations changent l’approche managériale, car elles ont besoin de comprendre, d’être e. Nous travaillons beaucoup plus en mode participatif, à tous les niveaux hiérarchiques. On informe beaucoup plus, on organise des groupes de travail, on fonctionne en mode projet. On sollicite les initiatives des salariés à tous les postes de travail.

Répondre aux demandes de « raison d’en être » est-il gage de meilleure performance économique ?

D. S. : La performance du groupe est liée aux femmes et aux hommes qui la composent. Nous privilégions la promotion interne pour fidéliser nos salariés. Leur ancienneté témoigne de leur engagement.

Ne doit-on pas tendre vers une symétrie de l’engagement ?

D. S. : La réciprocité est très importante, car pour qu’un salarié soit engagé il doit se trouver bien dans l’entreprise. Nous interrogeons nos salariés pour connaître leur vision du management dans l’entreprise, ce qui nous permet de mesurer leur engagement. Cela contribue à leur fidélisation et à leur implication.

Télétravail et mode hybride changent-ils la donne en termes d’implication, de sens et de sentiment de reconnaissance pour ceux des salariés qu’ils concernent ?

D. S. : Le télétravail n’est pas majoritaire chez Lactalis car le plus grand nombre de nos salariés travaillent dans des sites industriels. Pour ce personnel, nous réfléchissons à un nouveau mode d’organisation tout en tenant compte de nos contraintes de fonctionnement entrois-huit. Nous souhaitons leur proposer un meilleur équilibre entre vie professionnelle et vie personnelle. Le mode hybride concerne davantage le siège, où, durant la première crise sanitaire, la demande de télétravail a été forte pour se protéger. Dans un second temps, les salariés se sont rendu compte qu’il leur manquait du lien social, de la convivialité avec les collègues ; 70 % vivent dans des villes de moins de dix mille habitants. Nous sommes loin des contraintes de la vie parisienne, conditions de transport, embouteillages… Le mode hybride est donc moins attendu et sollicité.

Certains de vos métiers requièrent un savoir-faire très spécifique, comment parvenez-vous à répondre à cette exigence ?

D. S. : Lactalis favorise les initiatives et promeut la transmission du savoir, car nous sommes dans un secteur d’activité où l’expertise et la formation initiale en laiterie manquent de candidats. On utilise donc les compétences internes pour former. Dans notre plan de formation, 40 % est assuré par des formateurs internes. Nous avons créé en 2021 un CFA interne qui porte aussi bien sur la production, le commerce, la maintenance… Nous voulons faire perdurer le savoir-faire laitier et valoriser tous ses métiers.

Les objectifs de réduction de l’empreinte écologique, de valorisation des filières, et autres dimensions chargées de sens, irriguent-elles l’ensemble des métiers et fonctions dans une l’entreprise ?

D. S. : C’est une responsabilité individuelle et collective sans laquelle il n’est pas de performance globale durable. Les métiers évoluent en tenant compte de cette responsabilité pour un développement écologique. Tous les métiers ont changé dans leur contenu et chacun participe à son niveau à la réduction de l’empreinte écologique. Cette priorité irrigue l’ensemble de la filière, puisque nous nous engageons également aux cotés des producteurs laitiers partenaires, sur le bien-être animal par exemple.

« Faire entreprise » – l’entreprise comme communauté humaine – serait-il en train de revêtir une signification nouvelle ?

D. S. : La qualité de vie au travail n’est pas un effet de mode, c’est ce qui accompagne l’engagement des salariés dans l’entreprise. Nous y travaillons avec nos partenaires sociaux et les organisations syndicales. Depuis cinq ans nous avons un accord portant sur six thèmes : la santé et la sécurité, le vivre-ensemble, le développement des compétences, la motivation, l’environnement de travail, l’organisation du travail. Des trophées récompensent tous les ans les bonnes initiatives internes, avec quatre prix : communication, actions innovantes, engagement de site, prix spécial du jury. Le jury est composé notamment par les organisations syndicales. Citons parmi les propositions qui ont été primées les  micro-siestes pour les salariés qui travaillent en trois-huit ou une réflexion sur la luminothérapie…

Propos reccueillis par Jean Watin-Augouard